医院综合保障平台的精益管理模式与实践
[摘要] 一直以来，降低成本和提高服务质量都是整个医疗行业的诉求，大型公立医院在市场环境下更需要积极探索实现这一对目标的途径。该目标与“精益管理”的理念不谋而合。北京协和医院保健医疗部作为一个平台科室，为了更好地支持该平台上医疗业务的开展，在重新分割、整合非医疗业务（后勤、保卫、信息、器材）的过程中，成立综合保障办公室，采用“精益管理”模式，减少浪费，通过“流程优化”“持续改进”和“跨部门合作”的工作实践，为医院非医疗业务的精细化管理提供了参考。
[关键词] 医院；精益管理；综合办公室；非医疗业务；模式；实践
[中图分类号] R197 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2015）11（b）-0001-04
大型公立医院为适应市场变化，在坚持社会效益为首位的经营思想的同时，必须积极探索适合自身发展的运营机制。2015年1月19日，国务院常务会议讨论通过《全国医疗卫生服务体系规划纲要》，明确了要大力发展社会办医，鼓励社会力量与公立医院共同举办新的非营利性医疗机构、参与公立医院改制重组，支持发展专业性医院管理集团。在这样竞争日益激烈的大环境下生存，大型公立医院要实现降低成本和提高服务质量的目标，需不断深化组织内涵建设，提高自身管理水平，优化管理流程。保健医疗部作为北京协和医院的一个平台科室，在精细化管理方面做出了尝试。为医院各个临床医技科室在该平台上更好地开展医疗业务，保健医疗部对非医疗业务如后勤保障、保卫、信息和器材等方面的管理进行了整合，成立了综合保障办公室，重点在非医疗业务的流程优化、持续改进和跨部门合作等方面，推行精益管理理念，改善了员工的工作体验，取得了较好的效果。
1 精益管理的理念
精益管理的概念来自“丰田模式”，20世纪50年代日本丰田汽车公司的生产模式受到了同行业的关注和认可，它借鉴并丰富了管理学大师威廉.爱德华兹.戴明的PDCA循环即“可持续改进”理念，旨在优化流程管理，杜绝浪费，关注细节改善，通过削减多余步骤提高系统运转速度[1]。这种精益求精的生产态度和科学的管理方式先在制造业被广泛采用，后来发展到服务业，国内外的医院在医疗业务方面[2-4]和非医疗业务方面[5-6]也都开展了精益管理的相关研究和实践。如今，精益管理已经上升为一种组织文化，渗透到各行各业，通过精益管理的态度即对细节的追求保持组织的不断进步。
2 综合保障办公室实行精益管理的意义
对医院而言，患者就是客户，采用精益管理模式，通过从病人的角度出发优化医疗服务的流程、优化非医疗业务的管理水平，符合病人利益最大化的公立医院办医原则，同时提高了公立医院的精细化管理水平，也改善了员工的工作体验。保健医疗部作为北京协和医院的一个平台科室，不仅有医疗业务，还有大量非医疗业务，因此它的管理较医院其他科室更为复杂。在这样的背景下，为更好地保障该平台医疗业务顺利开展，2013年初综合保障办公室成立，逐步完成了后勤、保卫、信息、器材等部门对医疗活动支持工作的重新分割与整合，实现了跨部门合署办公，一站式解决临床问题，最大程度满足临床需求。在重新分割、整合非医疗业务的过程中，综合保障办公室应用精益管理的思维，促进各项工作的流程优化、持续改进和跨部门合作。
3 精益管理模式实践
3.1 流程优化的工作实践
作为平台科室，定期有医、护、技、管人员轮转进出，各类工作人员的准入和准出流程直接影响了他们的业务工作能否顺利开展。以进入平台工作为例，要经过科室推荐、资格审核、面试、培训、制作及领取胸卡、制作及领取身份认证系统专用的USB Key等一系列过程，流程中的任何一个环节出现问题都会影响工作人员如期上岗或正常工作，无法按期交接班则会造成一系列连锁反应，到期应该轮转到其他岗位的人员无法赴职，进而影响整个工作链条。因此，减少由于环节设计不合理造成的“浪费”，对工作人员的准入和准出流程进行优化十分必要。
在整个准入准出流程中，各环节具有不可或缺性，但是涉及的部门较多，包括党政办公室、人员所属具体业务科室、保健医疗部、信息管理处、保卫处等，如果由轮转人员一一对应各部门办理，无疑会对其本职工作造成一定的负担。综合保障办公室成立后，以精益管理的精神，优化流程，在轮转人员完成科室推荐、资格审核及面试后，其培训、制作及领取证件、制作及领取身份认证系统专用的USB Key等相关工作都可以集中在综合保障办公室一站式解决。同时，由于业务的实际执行部门受综合保障办公室统一协调，不仅缩减了轮转人员的对口部门，而且加大了各项工作的督办力度，加快了业务办理进度，为临床一线工作人员减轻了负担。工作人员进入平台流程图详见图1。
3.2 持续改进的工作实践
持续改进是精益思想中非常重要的一个部分，也是北京协和医院大力提倡的一种工作方法和工作态度。基于PDCA循环即计划、执行、核查、行动对工作进行持续不断的改进。自综合保障办公室成立后，从两个方面实践了持续改进工作。一是加强了对所辖部门工作持续改进的监督，二是对所负责的单项工作保持持续改进。
3.2.1 加强对所辖部门工作持续改进的监督 在督办工作上，主要采取了两点措施。一方面进行满意度问卷调查，将结果列入绩效考核范畴；另一方面制定了综合办公例会汇报事项督办制度。定期开展满意度调查，每两个月向各医疗业务部门发放关于后勤保障处、保卫处、信息管理处及器材处的调查问卷，问卷格式为混合型，包括选择题及开放型问题，题量适中，调查问卷的设计经过医疗部门认可，不给医疗工作增加负担并保证问卷的信度和效度。通过满意度调查，将收集到的问题汇总整理后反馈至所辖部门进行整改，及时与提出问题的部门沟通反馈，持续改进；同时，将满意度调查结果反映在绩效考核中。另外，根据每周召开一次的综合办公例会会议纪要整理出督办单，内容包括部门、事件、解决办法、解决期限、完成时间和解决情况等。根据督办单的内容，有利于综合保障办公室实现督办职能，同时，也便于所辖四个部门根据时间节点执行。
3.2.2 对所负责的单项工作保持持续改进 在单项工作上，认真依据计划、执行、核查、行动的循环，已经形成了比较成熟的工作模式。在任务开始前由综合办召开协调会，根据任务具体情况决定协调会范围及参加人员，在各部门执行时，综合保障办公室及相关部门进行核查，任务完成后进行总结、改进。完成整个PDCA闭环的目的在于寻找问题根源，消除系统中存在的问题，促进流程向合理化方向发展，并防止差错再次发生。
3.3 跨部门合作的工作实践
国外的一些研究表明，要实现精益管理，领导层的积极参与至关重要[7-8]，同时，国内也有医院的实践说明在此过程中由领导层面支持的跨部门合作模式替代传统的职能处室合作模式十分必要[9]。综合保障办公室受医院分管保健医疗部的副院长直接领导，通过组织结构的扁平化提高了执行力，促进了各职能处室工作向跨部门合作模式的迅速转变，随后在综合办公模式、人力资源共享及外包公司整合管理等方面都体现出了跨部门合作的优势。
3.3.1 跨部门合作的综合办公模式 综合办公模式有三项具体举措：合署办公、早交班、周综合办公例会。合署办公的优势在于从空间上拉近了后勤保障处、保卫处、信息管理处及器材处主要负责人或主要工作人员的办公距离，便于各部门进行及时和充分的沟通。早交班是所辖四个部门全员参与的例会，促进各部门每日工作的安排与落实。周综合办公例会则由分管副院长牵头，部门主要负责人及主要工作人员参会，通过议题制度实现各部门与医院领导层的直接对话，会后形成纪要和督办单，将各项工作在限期内落实完成，并保证持续改进。
3.3.2 跨部门合作的人力资源共享模式 人力资源共享方面，综合保障办公室通过借调外包公司客服部人员、建立与保健办公室的轮转机制、吸纳保健医疗部这个平台外部对该平台岗位的人力支援、培训“一岗多能”从而核减外包公司人员等措施，节省了人力成本。
3.3.3 跨部门合作的多家外包公司整合管理模式 另外，在外包公司整合管理方面，实现了从“一对多”的模式即医院与多家外包公司分别对接到只对接一个负责人的“一对一”模式的转变，节约了沟通成本。同时，通过集中管理，便于增加考核机制，坐实了合同的约束力度，进一步提高了外包公司的服务水平。相反，如果没有建立跨部门合作机制，这些措施则难以落实，精益管理也很难实现。
成立综合保障办公室是我院在保健平台上非医疗业务部门更好地为临床工作服务的一项尝试，实践证明综合保障办公室在各项工作中采用精益管理模式有效地提高了工作质量。精益管理作为一种科学的管理方法和一种体现精细化管理的组织文化，在医院还有很多应用发展空间，需要医院的全员参与。
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[9] 汪兆平. 精益管理当道[J]. 中国医院院长，2009（5）：54-57.
（收稿日期：2015-08-16）
