新医改形势下我国公立医院人力资源管理的探讨

[摘要] 现阶段，我国公立医院人力资源管理仍未上升到医院战略层面，选人用人制度、人才培养规划、绩效管理和薪酬制度等问题重重。新时期，随着公立医院综合改革的不断推进，人力资源的规划、储备和升值尤为重要。公立医院要想在新一轮的改革中成为佼佼者，必须在新形势下对自身的人力资源管理进行深入的探讨和改善。

[关键词] 医院战略；人才培；绩效管理；薪酬体系

[中图分类号] R197 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2015）08（c）-0080-03

[Abstract] At this stage the human resource management of our public hospitals is still not brought into the hospital development strategic planning， and there are lots of problems in employment system， talent training and salary system. Nowadays the planning ， talent reserve and development of human resource of public hospitals are becoming more and more important. Those public hosptals that want to get great progress in the new public hospital reform should make some significant development of the hospital human resource management.

[Key words] Hospital strategy； Talent training； Performance management； Salary system

随着我国城市公立医院改革的不断深入，医师多点执业工作的推进，各地医生集团的组建，自由执业医师工作室的创建，民营、外资医院的兴起，医院间的竞争日益激烈。《国务院办公厅关于公立医院综合改革试点的指导意见》（以下简称《意见》）的出台，给公立医院的生存和发展带来前所未有的挑战。

《意见》明确将人事管理、收入分配改革作为重点任务，完善公立医院法人治理结构和治理机制，落实公立医院人事管理、内部分配、运营管理等自主权，建立以公益性为导向的考核评价机制，强化公立医院精细化管理，建立符合医疗行业特点的人事薪酬制度。

要切切实实做好公立医院的综合改革，公立医院的管理者和医院人力资源管理部门必须转变“人”的观念，深化人事制度改革，重新审视人力资源管理的定位，调整人才策略，吸引、培养和留住人才，更新管理理念，提高人力资源管理水平，建立科学的人才评价体系、激励和保障机制，提高医院核心竞争力。

1我国公立医院人力资源管理的现状及问题

1.1 人力资源规划、储备和升值仍未上升到医院战略层面

受历史文化因素的影响，大多数公立医院仍然是严格体制下，简单的行政命令管理[1]，人力资源管理停留在传统的人员招聘、劳资管理、社保办理、科室考勤、档案管理、职称评定、离退休办理等人事职责上，并没有在医院战略层面进行现代化的人力资源管理。

医院未来的竞争，归根到底是人才的竞争，而没有对人力资源进行科学规划、储备和升值的公立医院将在未来的竞争中处于劣势。特别是经济欠发达的中西部省份的公立医院，体制僵化，人力资源管理较落后，缺乏吸引和留住人才的发展环境，医院优秀人才往往流失到东部和沿海经济发达地区。现阶段，大多数公立医院普遍没有系统地对各学科人才结构和人员岗位胜任能力进行科学分析和评估，没有构建合理的人才梯队及预警机制，没有对员工进行职业生涯规划，对识才、留才、育才、用才，缺乏一体化的管理。由于国家现行的事业单位人事制度并没有考虑到医疗行业的特点，导致医院在人员编制管理、岗位设置、职称考评、干部的选拔任用等方面问题重重，无法发挥人力资源管理的自主性和创造性。

1.2选人用人制度有待提高

公立医院在员工招聘和任用过程中的公平公正程度不够，常常造成人岗不匹配，人员素质不达标，甚至某些科室人员臃肿，人浮于事，无法发挥人力资源的最大效用。人才流动的无序化，使得医院的人力成本增加，无形资产流失，而医院受体制、机制影响，仍然存在“能上不能下”、“终身制”做法，员工一旦被正式录用，就像拿了“铁饭碗”一样，冗员没有出口，没有形成良性竞争[2]。

行政后勤队伍过于庞大，人力成本过高，人员素质偏低，任用机制存在诸多弊端。许多公立医院行政后勤人员来源庞杂：一是安排适应不了临床工作的医护人员滥竽充数；二是安置“多余人员”进入相对轻松的工作岗位，行政后勤效率低下；三是从医学专业技术岗位上挑选管理干部，即选即用，没有进行相关系统的培训，忽视了由“硬专家”到“软专家”应有的转变过程。同时，管理工作难以进行量化评估考核，缺乏科学的激励机制，员工工作积极性普遍不高；注重身份管理，忽略以人为本，压抑了管理人员的积极性和创造力，对医院的发展产生不良影响。

1.3 缺乏科学的人才培养规划和合理的人才梯队

医院的人才培养规划基本没有考虑到医院发展的整体性和平衡性，职称越高，头衔越多，外出培训的机会就越多，年轻员工的培训机会相对较少。年轻员工需要更多的培训机会，以促进自身和医院的发展。各科室的人才培养规划较为滞后和被动，缺乏人才需求与培养的前瞻性。

重临床，轻管理，对管理队伍建设重视不够。医院缺乏配套的管理人员职称评定体系，很多管理人员是从临床、医技、或者护理岗位上转来，缺乏专业管理知识，而医院的培养培训规划基本为临床医技的培养培训，没有把管理人才的培养纳入医院人才培养的总体规划，更没有专门针对管理人员系统、科学的培训，导致管理人员素质和文化水平相对较低，医院现代化管理进程缓慢。

大多数公立医院没有一个现代化的信息网络计算机系统和移动网络平台来标准化、路径化、便捷化人力资源管理的日常事务和聘用过程，缺乏先进的数据库系统对人力资源进行动态统计分析和自动化预警。各科室对人才梯队建设重视程度不够，致使人才梯队建设失衡，甚至出现人才断层，学科面临萎缩。

1.4 缺乏适合医疗特点的人事薪酬体系和科学的绩效管理

公立医院为差额拨款事业单位，其基本工资和福利津贴多依据国家卫生事业单位工资政策执行，在薪酬设定、绩效管理上缺乏自主性、合理性，不能体现多劳多得，且收入水平却受上级人事部门工资总量的过度控制，审核标准僵化不前，无法真正体现医务人员的技术劳务价值。现行的薪酬体系，包括国家事业单位工资体系、奖金、各种津贴、补助、各种提成等，存在社会、内部竞争性和激励作用不强，不公平性，以及忽视了医院岗位的多元性，导向不明确等问题[3]。医院不同科室、不同部门、不同岗位、不同职级之间的工作量、工作复杂程度、风险系数等存在较大的差别，但医院仍停留在以职称级别为主要依据的薪酬分配制度，没能制定出差异化合理化的薪酬分配制度，更没有向高风险、高技术难度、高要求的岗位倾斜，严重挫伤了员工的工作积极性。

公立医院现行的考核制度侧重的是对人的约束，缺乏以人为本的内涵，忽略了人力资源的增值性，无法达到调动员工积极性和创造性，员工的价值与医院的发展不能有机结合[4]。许多医院管理者和员工不了解绩效管理的真正内涵，混淆绩效管理和绩效考核的概念，只强调考核，而且是事后考核，甚至认为绩效考核就是劳务费分配的手段，故员工对绩效管理多有抵触情绪。

2 新医改形势下公立医院人力资源管理的建议

2.1 树立正确的人力资源管理观念，重视人力资源管理

公立医院管理者须正确认识到人的作用，树立正确的人力资源管理观念，把人力资源管理纳入医院发展规划的战略层面，将人作为医院的战略性资源，在管理中应有求贤若渴、唯才是举的态度，真正将育才、识才、用才落到实处 [5]。医院间的竞争，归根结底是人才的竞争，公立医院要想深化综合改革，必须重视医院人才的规划、储备和升值，在医院战略层面对整个人力资源进行整体规划、制定人才储备和培养目标和计划，科学规划员工的职业生涯，建立科学合理的人才梯队及预警机制。

2.2 建立公开、公平、竞争、择优的选人用人制度

人力资源规划必须在做好学科结构分析、岗位评价、制定详细的岗位说明书和岗位规范等基础工作上，按照医院和科室人才发展规划的要求，具体深入到各科室，共同沟通分析人才结构及其合理性、岗位胜任能力等情况，对各专科人才的需求进行评价和预估，科学核定各岗位各专业人才的招聘数量和质量，在控制好人力资源成本的前提下，重视复合型人才的引进。对于科研型高层次人才，可根据学科需要，适当合理引进，但绝不可盲目大量地引进无临床基础的纯科研型高学历人员。

建立现代化的招聘平台，确保招聘的标准化、程序化、公开化和公平化。医院人力资源部门必须建立现代化的招聘平台，利用现代信息网络技术和数据库技术，提高简历投递的效率和准确率，及时对招聘材料整理审核和归类统计。招聘考试采取面试和技能考核相结合的方式，面试内容应加入心理素质测评，技能考核分为科研逻辑思维能力和专业技能考核两部分，重点把握应聘者的专业综合能力，而非仅考虑特定的职业经历和专业背景。允许部分聘用岗位采取边实习边观察的形式，适当延长试用期，以便更好的判断应聘者的能力、潜质及团队精神。人员聘用过程中，严格按照人社部门的招聘程序运作，全程均应指派专员进行监督，实行导师、亲属规避制度，切实遵循公开、公平、公正的竞争原则，实现能上能下、能进能出，优胜劣汰的发展空间，贯彻能者上，中者让，庸者下的用人观[6]。

营造和谐的用人环境。医院的发展不仅要关注医院目标的实现，也要关注员工个人职业理想的实现，只有将医院的目标和员工个人理想有机结合起来，才能最大限度地提高医院和员工的绩效，实现共赢。故应注重医院文化建设和关注员工个人发展需求，优化医务人员的思维、观念、意识和行为习惯，将医院价值观与医务人员个人价值观相互融合渗透，使其在工作过程中看到自己前进的轨迹以及未来的发展目标，提高荣誉感，提高归属感[6]。

2.3 做好各类型人才的培养

医院的发展必须建立在合理的人力资源安排上，合理的人才结构是确保卫生事业兴旺的关键[7]。医院人才主要分为临床型人才、科研型人才、教学型人才和管理型人才。医院应充分了解各类型人才的能力、特点、潜质及其发展方向，寻找其与医院理念、发展目标的最佳契合点，制定科学的培训方案。

临床型人才的培养应根据其技术特长和培训需求，适时的提供进修学习机会，使其保持和强化技术优势。科研型人才的培养应积极构建其临床科研思维，注重对医学科研领域的探索和创新。教学型人才的培养应着重提高其带培能力和质量。医院还应坚持专业技术人才和管理人才并重，注重专业技术人才培养的同时，把管理人才的培养纳入医院人才培养的总规划中[8]，科学构建现代化的管理团队，并积极向卫生行政管理部门呼吁建立并完善医院卫生管理职称系列，铺平管理型人才发展道路。

除此之外，还应拓宽人才培养渠道，突出对复合型人才的选拔和培养，把握好政策优势，积极申报政府的各类人才培养项目，如公派出国留学、西部学者计划、中外交流项目等；创造条件，与国内外医学高校和科研院所开展全方位、多形式的合作，共同培养人才，如博士后的联合招收、出国进修等。

2.4 建立科学的绩效管理制度

医院绩效管理是指为了达成组织目标，通过持续的信息沟通，推动团队和个人做出有利于目标实现的行为，达到组织所预期的利益和产出，是一个完整的系统，包括绩效目标的明确、绩效的评价和诊断、绩效改进的措施等四个阶段[9]。

医院系统有其复杂性，要充分考虑不同科室、不同岗位的工作性质、责任、技术劳动的复杂性、承担风险的程度和工作量的大小等情况，确定绩效考核的内容和指标[10]，“因地制宜”，抓住主要特点，关键环节，分阶段，分层次进行精细化运营的绩效管理。医院绩效管理方案应充分考虑临床、护理、药剂、医技、职能后勤五大板块不同特点和权重，使用不同的绩效管理办法。药剂、护理、医技等的工作量量化较易，可考虑使用RBRVS和平衡记分卡相结合的绩效办法；临床工作要充分衡量医师的技术劳务价值和诊疗疾病的难易程度，可考虑建立在临床路径基础上的DRGs管理办法，有助于加强医疗质量管理，主动降低成本，缩短平均住院日。职能后勤科室可根据工作岗位重要程度和工作量，使用目标管理责任制和关键指标法，对工作区分重点、日常、临时等，对各阶段工作的完成程度进行综合评价。把考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等的依据，通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性[11]。再者，在政策范围内灵活运用养老保险和职业年金作为绩效激励的杠杆，增强职工的忠诚度与归属感，夯实人才队伍。

2.5 完善公平合理的薪酬体系

医护人员在个人特质心理需要及机制观念等方面表现特殊并具有独特的需要，医院应深入研究和灵活应用激励理论来调动积极性，激发其创造力[12]。公平合理薪酬制度须结合绩效考核情况，根据不同的工作态度、工作能力和工作业绩等拉开分配档次，向关键岗位、优秀人才、临床一线人员倾斜，对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干，可以通过一定形式的评议，给予较高的内部分配标准[10]。

实行中层绩效考核津贴及核心人力资源绩效津贴。临床、护理的中层岗位和核心人力资源的考核应综合收治危急重症、平均住院日、医疗质量、效益，人才队伍建设，满意度调查等绩效考核指标，实行基于绩效管理的薪酬津贴匹配。同时考虑对临床科室的床位有无，区分医、护、技不同的标准，调动工作积极性。设立单项奖，根据医院发展的需要设立收治危重病人奖、金刀奖等，充分发挥单项奖的激励作用。

对副高及以上职称人员，实行配套岗位津贴的薪酬发放制度。按所聘岗位等级进行绩效评价，临床医技科室和管理职能科室实行不同的入岗标准。每个岗位等级都设定最低岗位贡献标准，对达到岗位要求的人员，给予相应的薪酬津贴奖励，对业绩贡献成果不足的人员，要予以降级津贴发放，不达最低等级者，不予发放。

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[11] 董迎，崔晟.医院人力资源管理初探[J].医院管理论坛，2010，27（6）：53-55.

[12] 肖锦铖，张亮.激励理论在医院人力资源管理中的应用[J].中国农村卫生事业管理.2008，28（6）：432-433.

（收稿日期：2015-05-15）