基于全渠道的服装供应链整合机理与路径研究

[摘要]结合服装供应链的特殊性，以服装零售企业拉夏贝尔为研究对象，对全渠道模式下服装供应链整合的驱动因素、过程机理、影响结果和路径选择进行了探讨。首先得出服装供应链整合的主要驱动因素一消费者特性、行业竞争激烈程度和成熟度、渠道间关系及供应链节点间关系，之后从内部整合、客户整合、供应商整合方面分析了供应链整合过程以及供应链整合绩效。在案例研究的基础上，遵从“驱动因素一过程机理一形成结果”的逻辑，提出全渠道模式下服装供应链整合的分析框架。最后为服装全渠道零售企业的供应链整合路径提供了可操作性建议。

[关键词]全渠道；供应链整合；服装供应链；驱动因素；整合过程

1问题的提出

作为线上起步最早、规模最大的行业，近年来我国服装行业网购渗透率逐步提升，2016年已達36.9%，同比增长10%，服装行业网购市场占网购总交易额中的比重超过20%。电子商务市场巨大的潜力吸引着越来越多的服装企业进军该领域，整合了实体渠道、电子商务渠道和移动商务渠道的全渠道零售模式逐渐成为其转型的主要方向。

全渠道战略涉及各渠道的衔接、资源的协调，对供应链敏捷性、柔性、信息共享等方面的要求更高，供应链管理更为复杂。而目前很多企业都将注意力集中在供应链的某一环节，服装供应链协同性较差，各企业仅注重各自的运作效率与利益最大化，信息化水平与信息资源共享程度还比较低，各成员关系松散、各渠道分开管理，供应链周期冗长（一般3到6个月），对市场需求很难做出快速反应，急需进行从上到下、从内到外的整合，使得供应链各企业间、各渠道间协同运作，实现全渠道模式下的供应链系统在响应性和效率上的提高，从而提高顾客服务水平，降低企业总体运营成本。因此，探究全渠道环境下服装供应链的整合对企业实现可持续发展、获得核心竞争优势具有重大的现实意义。

2供应链整合相关理论

作为供应链管理的核心内容，供应链整合是指供应链上的各级企业通过有效集成组织内部资源，整合供应链上游供应商和下游客户，以更好的为最终客户服务，是一个组织内部各部门和组织间战略协作的过程。供应链整合是多维度指标，在范围上分为供应商整合、内部整合和顾客整合，层次上有信息整合、物流整合和功能整合。在供应链整合与企业绩效的关系方面，学者们大多认为供应链整合正向影响商业绩效，不过，供应链整合并不是一个无限的过程，企业需要不断权衡其为供应链带来的效益与供应链成员付出成本之间的关系。

服装供应链以某个节点企业（一般是服装零售企业）为核心，从服装面料、辅料的采购开始，经过设计、加工、制成成衣，到销售至消费者手中的全过程。针对全渠道模式下的服装供应链整合问题，尹军琪从库存共享、拣货方式等方面提出物流中心设计的考虑因素，姜振华从销售需求预测与订单整合、城市物流中心设置和库存、订单履行与城市配送方面阐述了全渠道下销售终端的订单满足策略，任芳分析了目前大部分服装企业在实施全渠道战略时遇到的难题：全过程透明化、各部门、各系统衔接，并介绍了全渠道下库存共享之道。赵皎云翻以服装企业森马为例，从整合供应商、变革渠道、提速物流等方面介绍了其供应链优化的举措以及取得的成效。

从上可知，已有文献认同全渠道战略转型，要求服装企业对现有供应链进行整合，而供应链整合可以促进企业绩效的提升。但是，针对全渠道这一新兴模式，结合服装供应链的特殊性，聚焦于服装供应链整合的过程与整合的影响因素的应用研究相对较少。本文认为服装企业在向全渠道模式转型时，供应链整合遵从“驱动因素一过程机理一形成结果”的逻辑，在复杂动机的驱使下，经历内部整合、供应商整合和客户整合相互补充、不断推进的过程，最终促成企业经营绩效的提升和全渠道战略目标的实现。

基于以上分析，提出如下命题：

命题1

全渠道模式下，服装供应链整合受企业需求和外部环境的驱动，整合内容包括内部整合、供应商整合和客户整合，且三者相互影响。

命题2全渠道模式下，服装供应链上核心企业通过供应链有效整合实现经营绩效的提升和全渠道协同。

3研究设计

3.1研究方法的选择

本文采用案例研究法，原因是：全渠道零售模式下的供应链整合是一个相对较新的管理现象，运用案例研究法能够对其进行详实的描述，有助于理解现有文献尚未系统研究的新现象。另外，本研究旨在回答传统服装零售企业在全渠道模式下，“如何”进行供应链整合实现战略转型，属于回答“如何”问题的范畴，且为了呈现一个动态的供应链整合过程，所以适合运用案例研究方法。

3.2样本案例的选择与资料获取

本文选取拉夏贝尔作为研究对象，原因在于：在近年来服装行业“关店潮”背景下，作为中国大众女性休闲服装市场领军者的拉夏贝尔逆势扩张，全国店铺销售额和网点数量均保持高速发展，与此同时，其在线平台销售额也增长迅速，在传统品牌线上销售排名中位居前列。另外，在所在的服装供应链体系中，拉夏贝尔作为核心决策主体，在整个供应链中扮演着协调控制中心和信息集成中心角色，具备实施供应链整合的能力。因此，以拉夏贝尔为例开展案例研究具有较强的代表性。本研究采用的数据主要来源于网站资料、媒体报道及相应的报纸资料。

4案例分析

拉夏贝尔服饰股份有限公司是一家多品牌运营的自有品牌服装连锁零售企业，主要从事服装自主设计与研发、外包生产、品牌推广和直营销售。面对服装行业“款式多、数量少、订货期短、竞争激烈”的状况，拉夏贝尔自2014年以来一直致力于向全渠道模式转型，这个过程就是一个供应链面向全渠道的整合优化过程。目前，拉夏贝尔已经在天猫、京东、当当、唯品会等主流线上渠道进行布局，并在微信公众号上开通购物专区，线下实体门店数量近8000家。

4.1拉夏贝尔供应链整合的主要驱动因素

（1）消费者特性。拉夏贝尔主要的消费者群体为25-35岁的时尚人士，其中又以25-30岁的都市白领为主，呈现出年轻化的特征。这部分消费者的行为特征发生了变化：他们在做出购买决策之前喜欢更多地通过社会化网络平台（如微信群）进行咨询，同时也不再忠诚于单一零售渠道，而是倾向于随时随地都能买到想买的东西，期望零售企业为其提供渠道间穿梭的优质、快捷购物体验，如“线上下单，线下提货”、“简易退货流程”等物流服务。由此，为满足消费者全天候、多空间、个性化无缝购物需求，充分发挥线上渠道的信息优势和实体店的体验优势，线下、PC端和移动端均成为拉夏贝尔渠道布局战略不可分割的有机组成部分。拉夏贝尔以“把情感融入到消费者的体验中，使消费者在购物过程中获得更愉悦的价值体验”作为其天猫官方旗舰店的运营主旨，提升线上订单发货效率，并加快推动信息化建设，建立具备高效的订单调配和库存管理等能力的信息系统，打通各个渠道之间的壁垒，使整个供应链能迅速响应消费者需求。

（2）行业竞争激烈程度和成熟度。互联网消费的崛起使得企业的订单量波动剧烈，且订单通常是随机、零散、多批次、小批量、种类繁多的，加上服装商品本身具有季节性强、生命周期短、市场需求变化快、产品多样化、供给范围广、受节假日、促销政策变化等因素影响需求波动幅度较大等特点，这些都决定了服装行业的发展具有很强的不稳定性和挑战性。据中商产业研究院大数据库数据显示：2011-2015年纺织服装电子商务交易总额逐年上涨，五年间增长了3.1万亿。宇博智业市场研究中心数据显示，天猫销售额排名前10的品牌中，有7家来自服装家纺行业，这从一个侧面反映了服饰在电商中的地位以及其发展的成熟度。对已经实现传统销售模式高速增长的拉夏贝尔而言，服装行业激烈的市场竞争和供需的不确定性促使其与合作伙伴协同努力，通过联盟增强发展的竞争实力。

（3）渠道间关系及供应链节点间关系。全渠道下，服装企业的供应和分销网络进一步庞大，供应链的结构模式变得更加复杂。拉夏贝尔就分销体系而言，销售渠道众多，分销网络庞杂，包括线下直营店、移动商店以及第三方平台的网络旗舰店等。拉夏贝尔所在的供应链上成员间关系松散，为了自身利益而进行博弈，如：转型之初，对于畅销货品线下门店不愿为线上发货，各方缺乏相應的约束与激励机制，协调的难度很大，迫切需要通过供应链整合建立相互信任的关系，使得关键资源优势互补、多方共赢。

4.2全渠道模式下拉夏贝尔供应链整合的过程

为了进一步分析拉夏贝尔向全渠道战略转型时对供应链进行整合的过程，本研究以供应链整合的三个维度即供应商整合、内部整合、客户整合三个方面中的元素作为编码要素对案例数据进行分类汇总（见表1）。

4.2.1内部整合。供应链内部整合是为了满足客户需要，将不同功能单元在企业内部执行的工作联结成一个紧密无缝的流程。拉夏贝尔在内部供应链计划、原材料采购、产品开发与生产、质量管理、销售、物流等环节进行了多层次的整合，每个环节的高效运作以及相互之间的配合对拉夏贝尔提升在服装零售行业中的地位起到了至关重要的作用。

（1）企业战略一选择线下零售终端全直营，一步到位开启全渠道模式。拉夏贝尔通过自营方式实现店铺全国布局，不仅加强了对于渠道的掌控能力，也为实现各渠道信息共享、订单统一和支付一体化奠定了设施基础。2014年，为了达到“各个渠道之间高度协同，从而为消费者提供无缝的最佳购物体验”的战略目标，拉夏贝尔开启了其全渠道无缝销售闭环的战略转型：其正式开业的天猫旗舰店的所有订单，均交给线下门店送货。为此，高层管理人员推行文化整合，在企业进行广泛思想动员，培养员工的合作共赢意识，促进员工们对实施全渠道战略的认同，使传统思维逐步适应互联网化，为跨职能和跨组织的协同运作奠定认知基础。

（2）组织机构的整合一明确各渠道的定位，建立全渠道协调部门。全渠道战略要求企业打破线上线下泾渭分明的现状，从全局考虑，各个部门统一战略、统一理念、协调一致，各渠道协同作业。在此战略指导下，拉夏贝尔启动了针对全渠道布局的组织架构调整，设立电商部，负责向线下门店提交订单督促发货，不必承担盈利的责任，后来为使各渠道资源规划和设计形成一盘棋，又专门成立了全渠道协调部门，拉夏贝尔前执行董事、高级常务副总裁亲任全渠道协调小组组长，负责协调资源和利益，成员由销售部、市场部、电商部、商品部、物流部、品牌部等各部门负责人组成他们既隶属于原职能部门，又参加全渠道部门的工作，协调之后各部门各司其职。可见，拉夏贝尔通过组织结构的调整，力求降低内部跨部门、跨渠道的协作冲突，使得企业在有效利用现有资源的同时，实现运营的灵活性成为可能。

（3）企业内部信息化整合。为了协调组织内部和组织之间的不同流程，实现物流、信息流、资金流的高效运作，拉夏贝尔使用信息技术进行内部供应链的整合。首先，统一资料管理，各渠道数据共享。如：在供应链的各个环节（如：成衣工厂挂标，物流中心收发货，门店快速收货、盘点等）应用RFID技术对服装数据进行全过程采集，通过为每一件货品提供单独的识别身份以及储运历史记录，实现了货物的全程追踪以及智能化管理。其次，改善已有的IT构架和流程。拉夏贝尔将原有ERP系统与订单管理系统（0MS）、电商平台系统接通，实现了在线上平台浏览所有现货商品以及所有渠道订单的统一归集、分配；再次，对仓储管理系统（WMS）进行优化，整合原本分散、割裂的孤岛式店铺中的库存、产品存放位置，实时监测各渠道库存，对其进行一体化管理。最后，设专门的OTD（order to destination）系统进行快递公司物流运作数据的实时跟踪。

（4）生产、物流管理。拉夏贝尔从供应链的协同和配合的角度出发，进行一体化的整合优化。生产采取了外包形式，与国内几百家成衣供应商结成了契约关系，并引入质检和终端质量数据统计分析信息系统，为产品品质提供保证。物流方面，在天津、太仓、成都等地新建物流中心，加大自动化设备的投入力度，提升仓库分拣货品能力和智能化管理效率。除了物流基地配送商品外，离消费者订单地址最近的门店也能为PC端、移动端的大量零碎订单发货，提供更快捷的配送服务。

（5）分销管理。首先，产品多品牌运作。2010年以来，拉夏贝尔不仅推出了5个子品牌，还收购了2个服装品牌，这为零售渠道的拓展提供了强大的支持。根据不同品牌的不同诉求，集团建立了成本分析与核算的信息系统，控制成本的同时找到优化方案。其次，分销渠道整合。实体店不再是单一销售中心，而是涵盖商品的展示、体验服务、物流、售后服务等功能，线上商城主要功能为商品展示、宣传与下订单。电商部和线下门店拥有双重考核机制，明确由线下发货门店承担盈利的责任和销售业绩归属，以此规范各渠道成员积极参与合作，从而实现组织内部的协同效应，降低内耗，提高运作效率。再次，分销队伍管理方面，完善激励机制，升级绩效考核体系。推出店铺合伙人制度，每位店员都成为合伙人，根据店铺的业绩分享利润，工资“100%与销售业绩挂钩”。

4.2.2客户整合一搭建客户管理系统。拉夏贝尔全渠道会员系统对接各渠道，保持与客户的密切关系，提升了全渠道运营客户的能力。如：实现会员身份、会员权益的共享，线上线下的会员不再区分，均是统一的拉夏贝尔会员；会员在线上领取的优惠券可在线下使用，在线下享有的折扣亦可在线上享用。

4.2.3供应商整合一建立合理的激励机制。当前，拉夏贝尔随着市场和经济的发展要求形成供应链整体意识，加强对合作伙伴的信任，重视整个供应链共同发展带来的价值。作为供应链上的主导企业，拉夏贝尔利用自身核心资源将合作伙伴吸引到供应链中，并建立相应的激励机制：淘汰激励、以优秀供应商、年度质量奖、年度服务奖为代表的商誉激励以及信息平台打通后与供应商分享运营计划、需求计划、技术成果的信息激励等。

4.2.4综合运用内外整合机制，促进协调互补。例如，收购熙辰服饰后，拉夏贝尔很快推出新的高端品牌，将供应链整合的触角延伸到中高端女装领域；收购知名网上服饰零售商七格格，提升了自身在线销售及营销能力，线上店铺平均月销售收入、利润率、重复购买率均实现了大幅增长。另外，拉夏贝尔与整合后的70余家核心供应商联盟，获得了稳定的采购源，产品研发、市场企划等能力明显提升，而供应商借助于拉夏贝尔公司内部整合后的强大实力，不仅业务量和企业规模稳定增长，供货速度、品质等方面也得到改善。

经过以上分析，命题1得到了验证。

4.3供应链整合对供应链绩效的影响

自2014年6月启动全渠道战略以来，拉夏贝尔作为核心企业对供应链进行适应性改造，绩效提升明显。其中效益方面，2015年集团毛利61.98亿元，同比增长15.5%；经营利润为8.28亿元，同比增长12.9%；2016年度拉夏贝尔营收为102.33亿元，相比2015年度增加12.5%。在2015年“双11”，拉夏贝尔线上销量达到2.038亿元，线下销售则达1.38亿元，总销售额超过3.4亿元。2016年“双11”拉夏贝尔集团线上总成交额3.17亿元，同比上年增长56%，无线端销售占比91.76%，加上线下1.94亿元的成交金额，集团总成交额超过了5亿元。在线平台收入快速增长的同时，线下实体店的数量也保持了高速发展，2015年线下零售网点数目从6 887个增加到了7 893个，线下专卖零售网点数目由2015年底的2 272个增加至2016年底的3 175个。另外，顾客体验也得到了很好的改善。无论线上还是线下，电商平台还是移动端，当季新品还是过季货品，顾客随时随地都能购买拉夏贝尔的所有货品，也可以到任何一家门店退换货。

在供应链效率方面，数据显示，目前拉夏贝尔上新速度仅为7-10天，库存周转速度明显加快，仅以2015年上半年为例，平均存货周转天数为160天，相比2014年上半年的212天大幅下降（2011-2013年，公司的平均存货周转天数均为200天左右）。由此可见，各渠道实现了良性互动，发挥了完全的协同效应，带来了渠道效益与集团利益的同步提升。

经分析，命题2得到验证。

5基于全渠道模式的服装企业供应链整合框架及相关建议

由以上分析可知，本研究提出的两个命题都得到了支持。在案例分析与理论解构的基础上，根据“驱动因素一过程机理一形成结果”的思路，本文进一步构建了全渠道模式下供应链整合的理论框架，如图1所示。该框架以内部整合、客户整合、供应商整合为自变量，以供应链整合绩效为因变量，贯通供应链整合的动因、过程以及效果。

5.1应重视供应链整合的驱动因素

（1）由于供应链核心企业承担着整个供应链上组织者与协调者的职能，对整个供应链的竞争优势和运行效率起着决定性的作用，因此服装零售企业既要充分地获取市场与客户的信息和偏好等资源，将其转化成运营绩效，也要加强对渠道的掌控能力（如增加直营店的比重，避免“全加盟”或“少数直营+多数加盟”模式导致的品牌与代理商之间、代理商与经销商或消费者之间的割裂），只有在具有一定的规模、在本行业中具有一定的影响力及竞争力、具有创新性和较高的商业信誉的情况下，才有可能成为供应链的领导核心，强有力地实施供应链整合战略。

（2）供应链成员间的关系决定了供应链整合的方式和行为选择，是供应链整合顺利进行、达成目标的重要保障。但是由于供应链中参与的企业存在利益分配的矛盾，所以应建立合理的利益分配原则和分配机制，创建供应链主体间利益共享模式，促进彼此的信任和互惠互利的合作。

5.2注重供应链内外部整合之间的密切配合

（1）要加强内部信息共享和跨部门团队建设。首先，核心企业内部高层管理人员的保证支持、对整合的重视程度和决策积极性是供应链成功整合的重要前提。高层管理者的角色不仅是把握方向的“舵手”、总理事务的“管家”，也是增强企业向心力、联动力的协调者。供应链整合需要跨职能和跨组织的协同运作，需要战略规划层面的目标定位，而目标需要通过企业文化的整合来实现。因此，服装企业管理者应树立战略管理的意识，制定全渠道战略发展目标和具体可操作的实施计划，在推进全渠道战略的过程中做好发动工作：一方面，对企业各级管理人员及广大员工进行培训、宣传，公司上下要达成发展全渠道的共识，分配资源，调动工作的积极性和主动性；另一方面，提高鏈上合作伙伴对全渠道战略的认同度，对供应商、各级分销商召开宣导大会，指导并帮助其理解全渠道战略，使其在树立“协同与双赢”、“以消费者需求为导向”等新观念的基础上，形成一致的供应链整合行动。

其次，明确各渠道的定位，加强良性互动。由于服装属于非标准化商品，具有体验消费的特性，线下门店作为商品体验店与物流配送据点，其作用不可替代。传统服装企业应改变各渠道各自为政的局面，使线上线下相互补充、相互促进，发挥“1+1>2”的效应。

再次，由于全渠道模式下服装企业的客户除了直营门店、大型商场、批发市场、个体加盟户外，还包括线上业务的顾客等，各渠道订单类型多样、响应时间各异、订货数量差异较大，因此，与信息系统有机结合尤为重要。应加强信息化建设，为内部业务和资料数据的共享提供技术支持，实现全渠道订单、库存、配送、财务等模块的统一管理。

最后，在全渠道业务发展的过程中，需要克服传统指标的局限性，整合各渠道的损益，界定在顾客购买决策中不同渠道所起的作用，采用综合的绩效考核机制，全面地衡量员工、部门的绩效，以规范各渠道成员积极参与合作。例如，将带动消费者与企业互动并推动其消费的因素（对线上销售商品的推荐、退换货和发货服务等）纳入门店考核指标体系。

（2）要注重对客户及供应商的整合，实现供应链各节点企业间的无缝对接，使得各环节运作、管理协同。在进入全渠道经营模式时，一方面要及时获取客户需求，并与第三方物流公司达成战略合作，通过在物流配送、仓储管理、品牌等方面全方位、多层次的深度合作，实现优势互补，为顾客创造全新的购物体验。另一方面，与供应商联合计划，共享数据，共同做出服装商品的预測，充分发挥产品、流程以及信息方面的协同效应，提高供应链的响应能力。传统服装企业应摒弃与上下游企业低信任度的关系定位，建立全渠道供应链信息管理系统，为供应链各类信息交流、共享和集成运作奠定基础，使服装企业各渠道之间沟通方式协调一致，同时使服装企业与上下游之间连接起来，建立起高度信任的关系，保持长期的合作，致力于实现全程可视化、透明化，保证整个供应链高效顺畅运行。

（3）促进内外整合机制的协调互补。内部整合打破组织内部各部门间的藩篱，使得组织决策、运作等方面同步进行，部门间共同合作以满足客户的需求；客户整合和供应商整合发生在组织之间，是组织间战略协作的过程。两者之间相互支持、相互促进、补充，企业的内部整合能力是有效进行外部整合的基础，外部整合为组织内部整合提供强大的动力。

6研究结论

为了使渠道间、供应链节点间协同运作，实现全渠道模式下的供应链系统在响应性和效率上的提高，本文基于案例研究方法，以服装零售企业拉夏贝尔为研究对象，对全渠道模式下供应链内外整合过程进行了探讨。

首先，在案例研究的基础上，将服装供应链上核心企业采取供应链整合的动机归纳为三项一消费者特性、行业竞争激烈程度和成熟度、渠道间关系及供应链节点间关系。之后，遵从“驱动因素一过程机理一形成结果”的逻辑，提出全渠道模式下服装供应链整合的理论框架。最后，提出服装全渠道零售企业的供应链整合路径：一是重视供应链整合的驱动因素，二是注重供应链内外部整合之间的密切配合一一方面加强内部信息共享、完善全渠道绩效评价体系、促进跨部门合作，为有效外部整合提供基础；另一方面与供应链上下游企业联合计划，共享数据，建立信任、合作关系，创建供应链节点间利益共享模式，为组织内部整合提供强大的动力。不仅如此，全渠道模式下，服装供应链整合的关键更重要的是要将企业内部的供应链与外部的供应商和用户整合起来，形成一个集成化的供应链网络，为顾客提供无差别的购买体验。