国有企业实施全面预算管理探讨
加强国有企业全面预算管理势在必行
企业开展全面预算管理是国资委依法履行国有资产出资人职责，建立国有资本经营预算体系，确保国有资产出资人取得资产收益的重要措施。国家向其出资兴办的企业收取资本收益是法律赋予的天经地义的权利;国有企业向出资人上缴资产收益也是依法行事，是义不容辞的责任。同理，企业集团公司作为本集团所属二级企业的出资人收缴他们的投资收益也是依法办事。
作为行使政府出资人职责的国有资产管理部门对国家出资兴办的国有企业进行管理，并不是具体体现在参与企业经营上，而是体现在对国有企业的国有资本收益收缴上。国资委靠什么来保证国有资本的收益收缴?靠什么来保证国有资产的保值增值?我认为只有靠对企业所拥有的国有资产的控制力。在企业中实行全面预算管理，就是保证对国有资产的控制力的重要措施之一。改革开放以来，国家为了推进我国经济市场化的进程，支持国有企业改制，采取了各种优惠扶持政策，包括多年未向企业收缴国有资本收益，致使我们渐渐形成了一种观念，好像企业对外投资，就必须要收取回报，而一提国有企业应向国家上缴收益，就不能接受，就要强调客观，就要找出各种理由拒绝上交。实施预算管理，就是要保证让出资人了解和掌握所投资企业的经营和财务状况，保证收益的收缴;让企业建立起“谁出资，谁受益”的观念，履行向出资人上缴收益的法律职责，自觉接受出资人的管理。
政府借助于全面预算实现对所出资企业的国有资本收益收缴，并将对企业实行预算管理作为政府宏观调控投资方向，调整本地区产业布局，是加强对国有经济控制力的有效手段。在国有企业中，实行全面预算管理也是企业内部管理的必然需要。对企业集团来说，实行自下而上的全面预算也有利于实现对二级企业和对外投资企业的监控，防止出现所属企业违法违纪，违反财务会计制度，发生诸如截留收入，偷逃税款，虚列成本，调节利润的现象和草率决策造成的乱投资、高风险、资产流失等问题，保证企业的正常运营，健康发展，资产安全，合理收益。
实行全面预算管理，有利于企业集团内部加强管理，提高企业财务管理水平，强化企业内部控制机制，通过预算管理将企业在经营生产过程中所有的收入及支出都控制在事先约定的目标之内，如有预算外、超预算事项的发生，必须提出充分、合理的理由，经集团预算管理部门审查并依预算外事项的重要程度，报集团公司领导或国资委有关部门审批后方可执行。通过预算管理还有利于企业加强在资金管理方面的自我约束能力，增强企业创利能力和自我发展能力。
企业实施全面预算管理存在的问题及对策
全面预算管理在一些企业的成功运用,向人们展示了其对企业经营管理的巨大作用。但是,企业在实施过程中,由于对预算管理理解的片面性以及缺乏处理实务的经验,致使企业在全面预算管理的实施中存在不少的问题和盲区。解决这些问题需从几方面入手。
1. 拓宽全面预算管理的空间范围。将预算管理的对象从单纯地关注企业内部活动,延伸到企业外部。企业进行预算管理存在着一个认识偏差：经常以封闭的状态进行预算管理,将预算管理的范围仅仅局限在以材料的采购计划为起点,以产品的销售预算为终点,以产品的生产预算环节为控制重点,在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测,使很多预算指标与企业的外部环境不相容,整个预算指标体系难以被市场接受。为解决这一问题,国有企业全面预算管理的范围应拓展到成本发生的源头——材料的订购和产品销售的终端——售后服务这两个环节所提供的反馈信息。
企业预算管理部门应参与采购部门对材料采购预算的分析。预算管理部门根据供应商所提供原材料的质量与价格、交货日期以及运输条件等诸因素,对来自各供应商的原材料的采购成本进行全面分析,对供应商的产品生产提出要求,从而建立战略伙伴关系。
销售预算是企业总预算的基础,它是由预计的销售额和销售单价决定的,而整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。而产品是否经得起市场检验的主要衡量指标就是“用户满意度”(质量、交货期和售后服务等)。因此企业的全面预算管理须延伸到产品售后服务环节,充分听取顾客的意见,这样才能够得到正确的反馈信息,从而为企业以销定产、获取竞争优势提供支持,使企业具有更强的适应市场的能力。总之,企业的全面预算管理不能只局限于内部管理,它还要对企业的外部联系如供应商的生产和物流运送等提出更加适应企业的要求,并且分析顾客对产品质量、交货期和售后服务等满意程度的反馈信息,使得企业的全面预算管理成为“由内及外”的动态的管理过程。
2. 改变确定预算基础的方法。将上下级信息不对称的可能性降低到最低点,提高企业预算编制的真实性和可信性。目前我国一些企业预算管理工作中还存在着“预算盈余”的问题。预算盈余是指参与预算编制的人员出于个人或部门利益,在编制预算时上报不真实、留有很大余地的数据,以便能较为容易地完成预算以获得奖励的一种行为。预算盈余对企业的危害是很大的,往往会妨碍预算管理职能的发挥,使各部门无法有效率地工作。
为解决上述问题,我国学者胡祖光提出了一种全新的确定预算基数的“联合基数法理论”:让下级自己定一个能完成的利润基数,在这个基数的基础上按这个基数的90%确认为正式的预算基数。超过预算基数的利润,全部归下级作为奖励。在年终对年度预算数和年终实际完成数进行比较,如果年初预算小于年终实际完成数,要按差数的95%对下级进行罚款。
将联合基数法理论引入预算管理工作,可以大大提高企业预算编制的真实性和可信性,而且有利于预算的执行。它将企业本身、企业各部门和员工个人三者的切身利益结合起来,同时也大大发挥了他们的积极性、主动性,使预算真正发挥其作用。这个办法在北辰公司、南都集团、金义集团等大中型企业中进行了试推广。总资产90个亿的上市公司北京北辰实业股份有限公司在引入此方法后,下属7个子公司都大大提高了自报数,公司的利润也增加了3010万元。
3. 更新预算编制方法。我国实际工作中采用的预算编制方法是以增量预算或减量预算为主。这种预算方法最大的优点就在于它的简便、可操作性强。但是,它以过去的水平为基础,容易造成预算的不足,甚至是资源浪费。而采用零基预算能对各个业务项目需要多少人力、物力和财力逐个进行估算,并说明其经济效果,在此基础上,按项目的轻重缓急性质,分配预算经费,确定各费用项目的预算数,进而编制费用预算。苏州新苏纶纺织有限公司采用了零基预算方法,它的基本做法是:在编制预算时,对于所有的预算支出均以零为出发点,从根本上研究、分析和判断每项预算支出是否具有支出的必要性和支出数额的大小。每月由各部门对其资金收支情况进行预算,总会计师和总经理确认预算合理以后,财务部门将全企业的预算进行汇总,形成全企业的月份资金使用总预算。实践证明,使用零基预算管理费用能够取得较好的效果。零基预算不仅能压缩经费开支,还能切实做到将有限的经费用在最需要的地方。
4. 全面预算管理同计算机辅助管理相结合。通过这二者的结合，建立涵盖企业利润成本、固定资产、费用管理、设备管理、运行管理、物资管理、人力资源管理、技术管理、质量管理和办公自动化等企业生产和经营全过程、全方位的计算机管理信息系统。
“凡事预则立,不预则废”。全面预算管理规范了企业生产经营活动的行为,将企业各项经济行为都纳入了科学的管理轨道,对提升企业的管理水平起着巨大作用。在全面预算管理的实行过程中企业出现了一些问题,但它为企业的经营管理注入了新的活力是毋庸置疑的。
（作者单位：中国建筑总公司第三工程局）
